Últimas Noticias

02/07/2019

Tecnología para el cambio: modelo SCARF para llegar al neuroliderazgo

Cada vez más las compañías focalizan su atención en las relaciones sociales y en el trato humano entre empresa y trabajadores, así como en sus relaciones entre sí. El neuroliderazgo se encarga de investigar para mejorar el desempeño de líderes y gerentes dentro de las organizaciones de manera que puedan influir positivamente en sus equipos. A continuación conoceremos más a fondo el Modelo SCARF, un modelo teórico que explora este ámbito.

Enfoques del modelo SCARF

El doctor David Rock es quien acuñó el término de “neurolidership” para desarrollar esta línea de conocimiento que busca obtener lo mejor de los trabajadores. En el año 2008 habló por primera vez del Modelo SCARF que se centra en las relaciones sociales de las personas. ¿Cuáles son los enfoques en los que se centra?

-Enfoque amenaza-recompensa. Se establece que cuando se minimiza la amenaza y se maximiza la recompensa de una persona, el comportamiento social de dicha persona se modifica y cambia. Además, se refuerza su motivación intrínseca.

-Las respuestas de amenaza son más intensas y más frecuentes. Por tanto, deben ser minimizadas en las relaciones sociales.

-El cerebro humano trata muchas amenazas y recompensas sociales como si fuesen amenazas físicas.

-La capacidad para tomar decisiones, resolver problemas y cooperar con otras personas se reduce si hay una respuesta de amenaza. En cambio, mejora si hay una respuesta de recompensa.

Los 5 dominios del modelo SCARF

A nivel cerebral, las necesidades sociales de las personas reciben el mismo trato que las necesidades básicas de supervivencia y alimento. ¿Por qué decimos esto? Pongámonos en situación:

Acabamos de hacer una entrevista de trabajo y nos dicen que el lunes de la semana siguiente nos incorporamos. Inevitablemente, nuestro cerebro plantea tres escenarios posibles a nivel de relaciones sociales. El primero es sentir rechazo por parte de los compañeros, el segundo es que actúen con ignorancia y el tercero es que nos reciban con la mejor de las actitudes integrativas y total aceptación.

Pero no podemos olvidar que los trabajadores de la empresa también activan sus mecanismos neuronales ante esta situación. De hecho, las reacciones de los dos primeros supuestos corresponden a un modelo de amenaza ya que “el nuevo compañero me puede hacer la competencia”; el tercero, en cambio, se identifica con el de recompensa ya que “ese nuevo compañero va a complementarnos y a cubrir nuestras necesidades en la empresa”.

Al hilo de estas percepciones, podemos establecer cinco dominios en el Modelo SCARF:

STATUS (estatus). Se trata de la percepción que tiene cada persona de dónde está en relación con su entorno. En este sentido, la neurociencia establece que una amenaza al estatus se puede equiparar al dolor físico. En cambio, una recompensa en este campo es comparable a recibir algo material. ¿Cuál es el objetivo? No dañar el estatus o la percepción de los trabajadores de donde creen que se encuentra dentro de la organización. ¿Cómo? Siendo cuidadosos.
-CERTAINTY (certeza). Nuestro cerebro está programado para buscar la certeza. Por tanto, necesitamos saber qué va a pasar y qué podemos esperar dentro del entorno que nos rodea. ¿Cómo? Practicando la comunicación, la transparencia y la claridad.
AUTONOMY (autonomía). En los momentos en que las personas percibimos falta de control y de capacidad de decisión, los niveles de estrés aumentan. ¿Cuál es el objetivo en este sentido? proporcionar espacio a los trabajadores, dejarles tomar decisiones y delegarles responsabilidad según sus competencias.
RELATEDNESS (relaciones sociales). ¿Sabías que cuando establecemos relaciones positivas generamos oxitocina, también conocida con “molécula de la felicidad”? Por tanto, si creamos relaciones cercanas con los trabajadores, tanto ellos como los líderes estarán más satisfechos.
FAIRNESS (justicia). La percepción de justicia activa los circuitos cerebrales de la recompensa, mientras que la percepción de injusticia activa los circuitos de la amenaza. Por tanto, hay que hacer visibles situaciones de un tratamiento adecuado de justicia.

El papel de los líderes

El Modelo SCARF establece unas pautas basadas en la neurociencia que ayudan a mejorar las relaciones sociales. No obstante, el papel de los líderes, gerentes y gestores es indispensable para que estas directrices se apliquen de forma adecuada. Los altos mandos también son personas, y por tanto también tienen que aprender a gestionar sus miedos e inseguridades.

En este sentido, es primordial que los mandos con capacidad de decisión aprendan a convivir con las situaciones de incertidumbre que se plantean a diario en los entornos laborales. Solo de esta manera permitirán delegar responsabilidades y ofrecer la oportunidad de decidir a los integrantes de sus equipos, siguiendo así las pautas del modelo SCARF. ¿El resultado? Aumento de productividad, desarrollo técnico adecuado y un lugar de convivencia laboral bueno.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

*

Scroll to top