Mes: julio 2019

30/07/2019

SAFETY-II: El enfoque de la seguridad y del factor humano

Ya lo decía el psicólogo norteamericano Dwayne Dyer: “Si cambias la forma en que miras las cosas, las cosas a las que miras cambian”. Y es que en cuestiones de seguridad siempre hemos tendido a focalizar la mirada en el problema y buscar como responsable a la persona. Pero la estrategia HOP y el SAFETY-II no contempla el factor humano como el problema sino como la solución. Esa es la forma de abordar cuestiones de prevención y salud y seguridad en el trabajo que hay que adoptar.

Paradigmas que han cambiado esquemas mentales

En el campo del Marketing existe una historia, real o no, que siempre se cuenta para ejemplificar lo que es el “Costumer Centric” (que el cliente sea el centro). Nos situamos en Alaska, año 1975. Una lujosa cadena de productos llamada Nordstrom recibió la visita de un cliente muy enfadado. Quería el reembolso del dinero que pagó por unos neumáticos que no habían cumplido con sus expectativas y que se habían gastado antes de lo previsto. Nordstrom accedió a devolverle el dinero… a pesar de que en esa tienda no se vendían neumáticos. Esta historia es un ejemplo de la estrategia antes mencionada donde se potencia la experiencia del usuario y se acepta que no todos los clientes son iguales. Por tanto, personalizar el servicio o producto y mantener la comunicación es la clave.

Otra historia paradigmática, en esta ocasión acaecida en el año 1997 en la sede central de la consultora estratégica McKinsey & Company, Inc en NYC. Se trabajó en que la cultura organizacional fomentase la felicidad, el compromiso, la compensación, la conciliación, etc. de los trabajadores. Aquí empezó a acuñarse el concepto de “Gestión de talento”. La cuestión planteada fue qué se debe hacer para retener a X persona en vez de qué se puede obtener de X persona.

Avancemos en el tiempo. Año 2016, Ginebra. Un grupo de expertos publica a través de la International Organization for Standardization (o más conocida por sus siglas ISO), la norma 27500 bajo el titulo de la “Organización Centrada en el Ser Humano”. Hablamos de un standard que promueve que las organizaciones se centren en el ser humano, un enfoque se ha extendido, obviamente, en el ámbito de la seguridad, salud y bienestar de los trabajadores.

Del SAFETY-I al SAFETY-II

El concepto de SAFETY-I en términos de seguridad se ha caracterizado por conseguir el menor número de accidentes posible. El foco de atención se posa en la ausencia de seguridad y centrando la atención en aquello que falla. Una concepción que nos lleva a un enfoque reactivo donde se transmite una idea errónea sobre el factor humano: El problema son las personas.

SAFETY-II se aleja de esto. Siguiendo la premisa de los paradigmas expuestos más arriba, lo que se hace es centrarse en analizar el comportamiento de los humanos en casos adversos. Se pasa de “evitar que algo vaya mal” a “garantizar que todo vaya bien”.

Esta perspectiva de seguridad se centra en lo que se logra, en los éxitos, y se mide contando los casos en que las cosas salen bien. Se trata de una gestión de la seguridad proactiva donde las personas son la solución.

Las organizaciones actuales, al igual que nuestra sociedad, se están centrando en poner en acento en el factor humano, algo que nos lleva directamente a la estrategia HOP (Human and Organizational Performance) que abordamos (y abordaremos) en otros posts.

23/07/2019

Estrategia HOP: Equipos de aprendizaje basados en la experiencia real

Cuando hablamos del Human and Organizational Performance, denominado comúnmente como HOP, nos referimos a una forma de entender y gestionar el comportamiento humano en los puestos de trabajo. Una de las estrategias que mejor funcionan en este sistema organizacional es la de los equipos de aprendizaje. Gracias a la experiencia de los que participan, tanto buena como mala, se logran avances aplicables a diversos ámbitos. El de la Seguridad y Salud en el trabajo, que es el que nos interesa, no está exento de ello.

Aceptar el error

Uno de los puntos clave por los que aboga la estrategia HOP es por la de aceptar los errores que cometemos. Y es que ya lo advierte el dicho popular: “De los errores se aprende”. La intención es asumir esos fallos como oportunidades de aprendizaje. Convertir la experiencia en nuevos conocimientos que nos servirán para mejorar en el ámbito laboral.

Con esta filosofía, el trabajador pasa de ser un agente pasivo a un agente activo. Sus acciones cuentan y de ellas siempre puede extraer algo positivo. Las conclusiones que se extraigan de su experiencia irán en beneficio de la organización. Y no solo eso, sino que ayudarán a minimizar las consecuencias de los futuros (e inevitables) errores humanos.

Equipos de aprendizaje

Dentro de la estrategia de gestión del comportamiento humano HOP distinguimos los equipos de aprendizaje. Se trata de grupos de individuos que ponen en práctica el método de análisis de las experiencias previas. Se trata de que cada individuo haga su aportación y que de ahí se extraigan unas conclusiones que se puedan aplicar para la mejora de la organización. Ese análisis ha de ir acompañado de una búsqueda de soluciones colectiva, es decir, en equipo.

El objetivo de los equipos de aprendizaje no es, en ningún caso, la búsqueda de culpables cuando acontecen los errores. Al contrario, lo que se quiere es identificar nuevas defensas que fortalezcan a la compañía. La suma de visiones subjetivas aporta muchos beneficios y opciones que un individuo solo no contemplaría. En este sentido, los equipos de aprendizaje dejan la teoría de lado y se dedican a analizar la situación en base a los hechos ocurridos.

Equipos de aprendizaje

Las tres claves para que los equipos de aprendizaje funcionen

Como ya hemos señalado, la de los equipos de trabajo es una estrategia útil en la búsqueda de soluciones en cuestiones de Seguridad y Salud en el trabajo. Ahora bien, deben darse unas circunstancias para que éstos resulten efectivos. De lo contrario, los resultados pueden no ser los esperados.

A continuación repasamos las tres claves para que los equipos de aprendizaje sean productivos:

1.Implicación. Es necesario que los trabajadores participen aportando soluciones realistas. Basarse en lo cotidiano es lo ideal para que la motivación aumente.

2.Asumir errores. Hay que dejar claro que hablar de los fallos cometidos no es motivo de vergüenza y mucho menos de ocultación. Gracias a esos errores se aprende, con lo que hay que hablar de ellos para sacar conclusiones. Su análisis es básico para evolucionar y mejorar.

3.Factor humano. Los equipos de trabajo tienen algo que las aplicaciones no tendrán jamás: el factor humano. Las personas que los integran tienen la capacidad de detectar “trampas” que otras herramientas pasarían por alto”.

16/07/2019

Cómo adaptarse a un entorno cambiante con la herramienta Thinking Based Learning

Una de las virtudes que pueden poseer los trabajadores de una empresa es la polivalencia. Ser capaz de abarcar diferentes ámbitos dentro de una compañía y poder ser útil en diversas funciones es una característica que cada vez se valora más. En este sentido, existe una herramienta de aprendizaje que fomenta la capacidad crítica y creativa de las personas, ayudando a que se adapten a los entornos cambiantes. Hablamos del Thinking Based Learning (TBL).

Un cambio de modelo de trabajador

Tradicionalmente, en nuestro país se ha dado mucha importancia a la especialización. Un trabajador profesional, especialista en un área determinada, siempre se ha ensalzado por encima de los demás. En cambio, aquellos empleados que tienen pequeños conocimientos de diversos temas y que pueden desempeñar varias funciones a la vez, han sido injustamente considerados en menos. A nivel individual, los primeros resultan altamente productivos pero si tenemos en cuenta que las compañías se rigen por un trabajo en equipo cada vez más transversal, nos damos cuenta que ser multi skills supone un punto a favor. Esta forma de ver a los equipos está cambiando a pasos agigantados.

Y es que la polivalencia es una de las cualidades que está cobrando relevancia a la hora de valorar a los trabajadores. Porque responder de manera eficiente a diversas tareas encaja con el entorno cambiante en el que nos movemos (y no solo a nivel profesional sino también personal). Eso sí, no hay que confundir al trabajador multi skills con el trabajador multi task. Cuando hablamos de polivalencia nos referimos a tener la capacidad de adaptarse a diversas actividades pero ejerciéndolas de una en una, no todas a la vez.

Adaptación en el mundo Lean

¿Has oído hablar alguna vez de la palabra Shojinka? En el mundo Lean esta palabra se refiere a la capacidad de adaptarse a la demanda mediante la flexibilidad. Trasladado al entorno de trabajo, implica que la cantidad de trabajadores destinados a realizar una actividad puede ir cambiando en función de las necesidades del momento. ¿Qué aporta esto? Mayor personal activo y menos tiempo perdido. O lo que es lo mismo, un aumento de la productividad siendo más efectivos y disminuyendo los costes.

Los profesionales que se demandan a día de hoy deben disponer de una suma de características que van más allá de la polivalencia. Creatividad, resiliencia, adaptabilidad, predisposición al cambio, resolutivos, interdisciplinares, tolerantes ante la incertidumbre, habilidad para la anticipación… y sobre todo, deben ser generalistas con cierto grado de especialización.

Por tanto, podemos darnos cuenta que la formación y aprendizaje constantes son indispensables. En un mundo en el que los cambios están a la orden del día, cualquier conocimiento puede quedar obsoleto en cuestión de meses así que es necesario ir aprendiendo de forma continuada.

Thinking Based Learning

Los entornos de aprendizaje digital están a la orden del día en las empresas. Las formaciones a través de Rapid Learning, Mobile Learning o Video Learning, por ejemplo, ayudan a que los conocimientos se asimilen de forma rápida y efectiva, siendo además flexibles para cada trabajador.

Pero más allá de los recursos tecnológicos, debemos destacar una herramienta de aprendizaje que va más allá y que incide directamente en potenciar la creatividad de las personas. El Thinking Based Learning se considera como un conjunto de estrategias que buscan análisis causales, resolución de problemas, toma de decisiones, comparación y contraste, entre otras muchas cosas.

Gracias al TBL las empresas pueden establecer pautas y directrices en sus programas formativos de las cuales los trabajadores sacarán el máximo rendimiento. Sin duda, el recurso ideal para alcanzar los objetivos del antes mencionado Shojinka.

Innovar para aprender

No debemos olvidar que las estrategias de TBL pueden combinarse con técnicas de gamificación, es decir, fórmulas de aprendizaje que se basan en los mecanismos de los juegos pero sin una finalidad lúdica sino formativa. En este sentido entra en juego (y nunca mejor dicho) la parte emocional de las personas. Como indica el investigador en Neurociencia, Francisco Mora, “sólo puede ser verdaderamente aprendido aquello que te dice algo, aquello que llama la atención y genera emoción, aquello que es diferente y sobresale de la monotonía”.

Si a todo esto añadimos la utilización de herramientas inmersivas como la realidad virtual o los vídeos 360º, podemos potenciar las capacidades del trabajador al máximo. Vincular el proceso de aprendizaje a través de juegos con la parte emocional citada es algo indispensable para conseguir el éxito.

02/07/2019

Tecnología para el cambio: modelo SCARF para llegar al neuroliderazgo

Cada vez más las compañías focalizan su atención en las relaciones sociales y en el trato humano entre empresa y trabajadores, así como en sus relaciones entre sí. El neuroliderazgo se encarga de investigar para mejorar el desempeño de líderes y gerentes dentro de las organizaciones de manera que puedan influir positivamente en sus equipos. A continuación conoceremos más a fondo el Modelo SCARF, un modelo teórico que explora este ámbito.

Enfoques del modelo SCARF

El doctor David Rock es quien acuñó el término de “neurolidership” para desarrollar esta línea de conocimiento que busca obtener lo mejor de los trabajadores. En el año 2008 habló por primera vez del Modelo SCARF que se centra en las relaciones sociales de las personas. ¿Cuáles son los enfoques en los que se centra?

-Enfoque amenaza-recompensa. Se establece que cuando se minimiza la amenaza y se maximiza la recompensa de una persona, el comportamiento social de dicha persona se modifica y cambia. Además, se refuerza su motivación intrínseca.

-Las respuestas de amenaza son más intensas y más frecuentes. Por tanto, deben ser minimizadas en las relaciones sociales.

-El cerebro humano trata muchas amenazas y recompensas sociales como si fuesen amenazas físicas.

-La capacidad para tomar decisiones, resolver problemas y cooperar con otras personas se reduce si hay una respuesta de amenaza. En cambio, mejora si hay una respuesta de recompensa.

Los 5 dominios del modelo SCARF

A nivel cerebral, las necesidades sociales de las personas reciben el mismo trato que las necesidades básicas de supervivencia y alimento. ¿Por qué decimos esto? Pongámonos en situación:

Acabamos de hacer una entrevista de trabajo y nos dicen que el lunes de la semana siguiente nos incorporamos. Inevitablemente, nuestro cerebro plantea tres escenarios posibles a nivel de relaciones sociales. El primero es sentir rechazo por parte de los compañeros, el segundo es que actúen con ignorancia y el tercero es que nos reciban con la mejor de las actitudes integrativas y total aceptación.

Pero no podemos olvidar que los trabajadores de la empresa también activan sus mecanismos neuronales ante esta situación. De hecho, las reacciones de los dos primeros supuestos corresponden a un modelo de amenaza ya que “el nuevo compañero me puede hacer la competencia”; el tercero, en cambio, se identifica con el de recompensa ya que “ese nuevo compañero va a complementarnos y a cubrir nuestras necesidades en la empresa”.

Al hilo de estas percepciones, podemos establecer cinco dominios en el Modelo SCARF:

STATUS (estatus). Se trata de la percepción que tiene cada persona de dónde está en relación con su entorno. En este sentido, la neurociencia establece que una amenaza al estatus se puede equiparar al dolor físico. En cambio, una recompensa en este campo es comparable a recibir algo material. ¿Cuál es el objetivo? No dañar el estatus o la percepción de los trabajadores de donde creen que se encuentra dentro de la organización. ¿Cómo? Siendo cuidadosos.
-CERTAINTY (certeza). Nuestro cerebro está programado para buscar la certeza. Por tanto, necesitamos saber qué va a pasar y qué podemos esperar dentro del entorno que nos rodea. ¿Cómo? Practicando la comunicación, la transparencia y la claridad.
AUTONOMY (autonomía). En los momentos en que las personas percibimos falta de control y de capacidad de decisión, los niveles de estrés aumentan. ¿Cuál es el objetivo en este sentido? proporcionar espacio a los trabajadores, dejarles tomar decisiones y delegarles responsabilidad según sus competencias.
RELATEDNESS (relaciones sociales). ¿Sabías que cuando establecemos relaciones positivas generamos oxitocina, también conocida con “molécula de la felicidad”? Por tanto, si creamos relaciones cercanas con los trabajadores, tanto ellos como los líderes estarán más satisfechos.
FAIRNESS (justicia). La percepción de justicia activa los circuitos cerebrales de la recompensa, mientras que la percepción de injusticia activa los circuitos de la amenaza. Por tanto, hay que hacer visibles situaciones de un tratamiento adecuado de justicia.

El papel de los líderes

El Modelo SCARF establece unas pautas basadas en la neurociencia que ayudan a mejorar las relaciones sociales. No obstante, el papel de los líderes, gerentes y gestores es indispensable para que estas directrices se apliquen de forma adecuada. Los altos mandos también son personas, y por tanto también tienen que aprender a gestionar sus miedos e inseguridades.

En este sentido, es primordial que los mandos con capacidad de decisión aprendan a convivir con las situaciones de incertidumbre que se plantean a diario en los entornos laborales. Solo de esta manera permitirán delegar responsabilidades y ofrecer la oportunidad de decidir a los integrantes de sus equipos, siguiendo así las pautas del modelo SCARF. ¿El resultado? Aumento de productividad, desarrollo técnico adecuado y un lugar de convivencia laboral bueno.

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