Autor: smarttalent

30/07/2019

SAFETY-II: El enfoque de la seguridad y del factor humano

Ya lo decía el psicólogo norteamericano Dwayne Dyer: “Si cambias la forma en que miras las cosas, las cosas a las que miras cambian”. Y es que en cuestiones de seguridad siempre hemos tendido a focalizar la mirada en el problema y buscar como responsable a la persona. Pero la estrategia HOP y el SAFETY-II no contempla el factor humano como el problema sino como la solución. Esa es la forma de abordar cuestiones de prevención y salud y seguridad en el trabajo que hay que adoptar.

Paradigmas que han cambiado esquemas mentales

En el campo del Marketing existe una historia, real o no, que siempre se cuenta para ejemplificar lo que es el “Costumer Centric” (que el cliente sea el centro). Nos situamos en Alaska, año 1975. Una lujosa cadena de productos llamada Nordstrom recibió la visita de un cliente muy enfadado. Quería el reembolso del dinero que pagó por unos neumáticos que no habían cumplido con sus expectativas y que se habían gastado antes de lo previsto. Nordstrom accedió a devolverle el dinero… a pesar de que en esa tienda no se vendían neumáticos. Esta historia es un ejemplo de la estrategia antes mencionada donde se potencia la experiencia del usuario y se acepta que no todos los clientes son iguales. Por tanto, personalizar el servicio o producto y mantener la comunicación es la clave.

Otra historia paradigmática, en esta ocasión acaecida en el año 1997 en la sede central de la consultora estratégica McKinsey & Company, Inc en NYC. Se trabajó en que la cultura organizacional fomentase la felicidad, el compromiso, la compensación, la conciliación, etc. de los trabajadores. Aquí empezó a acuñarse el concepto de “Gestión de talento”. La cuestión planteada fue qué se debe hacer para retener a X persona en vez de qué se puede obtener de X persona.

Avancemos en el tiempo. Año 2016, Ginebra. Un grupo de expertos publica a través de la International Organization for Standardization (o más conocida por sus siglas ISO), la norma 27500 bajo el titulo de la “Organización Centrada en el Ser Humano”. Hablamos de un standard que promueve que las organizaciones se centren en el ser humano, un enfoque se ha extendido, obviamente, en el ámbito de la seguridad, salud y bienestar de los trabajadores.

Del SAFETY-I al SAFETY-II

El concepto de SAFETY-I en términos de seguridad se ha caracterizado por conseguir el menor número de accidentes posible. El foco de atención se posa en la ausencia de seguridad y centrando la atención en aquello que falla. Una concepción que nos lleva a un enfoque reactivo donde se transmite una idea errónea sobre el factor humano: El problema son las personas.

SAFETY-II se aleja de esto. Siguiendo la premisa de los paradigmas expuestos más arriba, lo que se hace es centrarse en analizar el comportamiento de los humanos en casos adversos. Se pasa de “evitar que algo vaya mal” a “garantizar que todo vaya bien”.

Esta perspectiva de seguridad se centra en lo que se logra, en los éxitos, y se mide contando los casos en que las cosas salen bien. Se trata de una gestión de la seguridad proactiva donde las personas son la solución.

Las organizaciones actuales, al igual que nuestra sociedad, se están centrando en poner en acento en el factor humano, algo que nos lleva directamente a la estrategia HOP (Human and Organizational Performance) que abordamos (y abordaremos) en otros posts.

25/06/2019

Human and Organizational Performance: las 5 claves de la gestión HOP

Gestionar el comportamiento humano dentro en las compañías es algo a lo que cada vez se presta más atención. Cuando hablamos de Human and Organizational Performance (HOP) nos referimos a una manera específica de hacerlo, una estrategia que se aplica en el ámbito de la seguridad y que se basa en unas ideas clave que revisaremos a continuación.

1.Todos nos equivocamos

A veces nos olvidamos de esta obviedad de la cual los romanos ya dejaron constancia: “Errare humanun est”. Muchas compañías se olvidan de que sus equipos, integrados por personas, pueden equivocarse, y en cambio se les exige una efectividad propia de las máquinas programadas para hacerlo todo a la perfección. Con una gestión de equipos HOP este aspecto se tiene en consideración y, por tanto, se libera a los trabajadores de esa presión constante.

2.Predecir errores es posible

No se trata de tener poderes extrasensoriales sino de manejar la información de forma correcta y de plantearse la siguiente pregunta: “¿Qué puede salir mal?”. Si focalizamos la atención en los posibles errores (o desviaciones, como se usa en cultura HOP) que pueden surgir estamos actuando desde la prevención y prediciendo lo que puede ocurrir. Por tanto, podremos desarrollar un plan B que evite ese problema. Investigar en accidentes antes de que ocurran es parte de la cultura HOP.

3.Priorizar el contexto antes que el detalle

Pongamos por caso que se ha producido un accidente en una empresa. Lo habitual es que se analice lo que ha ocurrido y que se investigue hasta el más mínimo detalle para determinar la causa. ¿Y qué pasa con el contexto? No podemos olvidar que lo que acontece alrededor también es importante, y eso es algo que en HOP se tiene muy en cuenta. Esta perspectiva holística tiene muy en cuenta lo social, algo que cada vez se está extendiendo más.

4.¡A por el empoderamiento!

Cuando hablamos de temas de seguridad, el control y la supervisión son indispensables. Ahora bien, ¿y si en vez de intentar dirigir tanto nos centrásemos más en empoderar y permitir que los equipos aporten sin exigencias? “Pasemos del push al pull”, como diría Ergolean Yon Valverde. Apostemos por el empoderamiento. Los profesionales en el ámbito de seguridad y salud deben tener la capacidad de ayudar a que los trabajadores aprendan entre ellos, no dejando toda la responsabilidad a Dirección.

5. La seguridad pasa por el aprendizaje

Hablemos del concepto “brecha operativa”. Se trata del el hueco existente entre el trabajo “según lo planificado” y el trabajo “tal como se realiza”. Esta brecha es la que nos debe proporcionar la información sobre cómo son las cosas en realidad y enseñarnos a planificar mejor para evitar desviaciones. Aprender es básico para mejorar en seguridad.

Como podemos observar, el HOP es una tendencia en cuanto al factor humano que proporciona una nueva forma de operar en las compañías, y que aporta muchos beneficios que ya se están comprobando en el ámbito empresarial. Focalizarse en mejorar basándonos en sus principios es el futuro en lo que concierne a prevención y seguridad.

14/05/2019

Relación entre creatividad y factor humano, ¿cómo de importante es?

En las compañías siempre existen labores o ámbitos que resultan menos atractivos que otros. Hay tareas que se convierten en tediosas o que simplemente son percibidas como aburridas por los trabajadores. ¿Qué hacer para cambiar estos pensamientos e incentivar a los equipos? Echar mano de la creatividad y hacer que vaya de la mano del factor humano es una propuesta que implica trabajo, pero que ofrece grandes resultados.

Y es que ya lo decía Einstein: “Si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo”. Darle alas a la imaginación, ser creativo y probar cosas nuevas puede abrirlos un mundo nuevo de posibilidades que antes no habríamos contemplado.

El punto fuerte de la creatividad

Si buscamos en Google (o en el diccionario, para los más tradicionales), encontraremos diversas definiciones del concepto creatividad. Una de las más destacadas es la realizada por uno de los referentes históricos en la materia, Alex Osborn, en el año 1953, y que aparece en el Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving. Dice así: “Aptitud para representar, prever y producir ideas. Conversión de elementos conocidos en algo nuevo, gracias a una imaginación poderosa”.

La habilidad de ser creativos es algo que cada vez se valora más en el entorno laboral. De hecho, en el año 2020 será, junto con la capacidad de solucionar problemas complejos y el pensamiento crítico, una de las cualidades más valoradas en lo que se refiere a factor humano. ¿Cómo podemos trabajar en ello?

ACPS como modelo creativo

Se trata de un proceso integral de creatividad e innovación cuyas siglas significan Advanced Creative Problem Solving (ACPS). Se basa en un modelo desarrollado por el propio Alex Osborn en 1945, y se define por ofrecer un enfoque donde la persona es la protagonista del proceso creativo. Como elementos clave, también se tienen en cuenta a la organización y a las personas o equipos, y contempla los avances científicos en neurociencias distinguiendo entre etapas de pensamiento consciente e inconsciente.

De esta manera imita la forma en que nuestro cerebro pone en marcha el proceso creativo, y lo hace siguiendo una ejecución de modelo circular que lleva a la mejora continua. En ACPS distinguimos las siguientes 3 fases:

1.PERCEPCIÓN

Es la parte del proceso donde modificamos nuestra manera de plantearnos el problema. Se trata de cuestionar las creencias que tenemos, buscar información, reinterpretar los datos que ya tenemos junto con los nuevos y definir el foco sobre el que vamos a trabajar. En esta fase de la ACPS es preciso establecer un tiempo concreto de “incubación” para que nuestro pensamiento inconsciente resuelva cuál es el reto real al que nos enfrentamos.

2.SOLUCIÓN

Consiste en la creación de soluciones y propuestas de resolución originales para los problemas que hayamos detectado en la fase anterior. En este punto, hay que tener la capacidad de soltar la imaginación y dar rienda suelta a la creatividad. Con el objetivo de aumentar la generación de ideas, hay que tener en cuenta la necesidad de dejar un espacio para la inspiración de nuestro inconsciente.

3.ACCIÓN

Como parte final de la ACPS, en este punto debemos plantearnos la propuesta de solución desarrollada, realizar cambios si es preciso, validarla en el contexto real y ponerla en marcha con un plan de acción. Es en esta fase donde se incorpora el aprendizaje realizado.

Para no caer en frustraciones, se recomienda dividir este proceso de implementación en diversos pasos más que en un gran hito. De esta forma nos resultará más sencillo ir subiendo escalones hacia nuestro objetivo y podremos mantener el impulso inicial que nos ha llevado hasta aquí.

Como vemos, el desarrollo del a creatividad es fundamental en las compañías. En Prevencontrol contamos con facilitadores en ACPS, así que si estás interesado en ampliar tus conocimientos en este campo, no dudes en preguntarnos.

07/05/2019

Ergonomía en movilidad: ¿eres consciente de todo lo que haces mal?

El concepto de ergonomía en movilidad lleva años apareciendo en los entornos laborales como uno de los aspectos que tener más en cuenta. La cultura en salud y seguridad en el trabajo ha ido ampliándose con el paso del tiempo, y prestar atención a cómo tratamos nuestro cuerpo a diario ha pasado a ser una de las máximas preocupaciones. Ahora bien, ¿somos realmente conscientes de lo mal que andamos en ergonomía?

Para comprobarlo, haremos un ejercicio simple pero muy revelador. Imaginémonos a nosotros mismos en casa, a primera hora de la mañana, a punto para salir al trabajo. Desayunamos con la música puesta a la vez que vamos guardando en nuestra bolsa el ordenador, la tablet, los cargadores… todo lo que necesitamos para desempeñar nuestro trabajo. Unas molestias que van del cuello hasta las piernas nos recuerdan que ayer pasamos demasiadas horas en el aeropuerto (y con el portátil, cómo no).

Salimos de casa y suena el móvil. Respondemos mientras hacemos malabares para dejar la bolsa en el maletero y abrir el coche. Sujetar el teléfono con el hombro e inclinando al máximo el cuello es ya una técnica que tenemos más que dominada. Primera llamada laboral del día: nuestro compañero Elías, que quiere ponernos al día de todo lo que pasó ayer en la oficina mientras estábamos de viaje en Berlín.

El trayecto en coche: aumenta el peligro

Nos ponemos en marcha camino a la oficina con el Bluetooth conectado mientras Elías habla sin parar. La verdad es que hemos perdido el hilo porque nuestra mente está en otra cosa: organizando la reunión que tenemos a las 11:00 horas por videoconferencia. No jugamos toda la asignación presupuestaria del próximo semestre, así que tenemos que asegurarnos de que todo sale bien.

Por suerte, nuestros reflejos nos periten esquivar a un peatón al que por poco atropellamos. Cuando al fin colgamos la llamada con Elías, nuestros ojos se salen de órbita al comprobar la pantalla del Smartphone. En 15 minutos hemos acumulado 10 mensajes y 20 whatsapps de 5 grupos diferentes. Uno de ellos es de nuestro hermano, que nos recuerda que hoy es el cumpleaños de papá. Cuando intentamos responder casi derribamos una moto que tenía preferencia en la rotonda. Tal vez será mejor que contestemos al llegar, ¿verdad?

Llegada a la oficina: ¡que el ritmo no pare!

Por fin hemos llegado, aunque la aventura aún no ha acabado. Ahora llega el primer gran momento de desesperación de la mañana: encontrar sitio para aparcar. Tras diez minutos dando vueltas y comprobar el reloj unas quince veces para verificar que acabaremos llegando tarde, encontramos un hueco donde dejar el vehículo. ¡Conseguido!

Bajamos del coche a toda prisa y la pantalla del móvil vuelve a sorprendernos. Añadimos 6 emails, 3 alertas de Linkedin y 9 whatsapps nuevos a la lista. Aprovecharemos el trayecto hasta entrar en el edifico para responder alguno… ¡argh! Un coche casi se nos lleva por delante por ir con los ojos pegados a la pantalla.

Entramos en la oficina y la única que se toma unos segundos para mirarnos y saludarnos es Berta, la chica de contabilidad. Nos sentamos y volvemos a notar el dolor en el cuerpo, ¿cómo puede ser que ya de buena mañana nos sintamos agotados? El móvil sigue recibiendo whatsapps (con memes incluidos) que vamos consultando mientras encendemos la tablet para preparar la presentación de las 11h.

¡Vaya! Un email del cliente nos dice que anula la reunión… En fin, aprovecharemos el tiempo para revisar el correo aunque las molestias en las cervicales impiden que nos concentremos al 100%. ¡Anda! Un email nos llama la atención. El asunto, “Ergonomía en movilidad”. ¿Se trata de una señal?

Lo cierto es que, como hemos podido comprobar, a diario nos saltamos muchas de las normas básicas para garantizar la ergonomía ya no solo en nuestro entorno laboral, sino en cualquier actividad que realizamos. Y eso es algo que deberíamos tener en cuenta siempre sin necesidad de recibir “señales” en forma de email. Porque la ergonomía en movilidad es algo que debe ir con nosotros día a día, y en cualquier lugar. Solo así garantizaremos nuestra salud y seguridad en el trabajo.

02/05/2019

Gestionar el conocimiento de la organización a través del aprendizaje de las personas

En los últimos años, con el fenómeno de la transformación digital y de la aparición de las nuevas tecnologías, muchos han creído firmemente que las máquinas acabarán sustituyendo al ser humano. Por suerte, hemos ido comprobando que esto no es así y que, a pesar de haberse producido cambios en las empresas, las personas siguen siendo necesarias. Y es que, por muy avanzada que esté la tecnología, nosotros somos los únicos que podemos adquirir conocimiento.

El conocimiento y aprendizaje son elementos clave para que una organización no solo se mantenga sino que crezca y prospere. Las máquinas pueden programarse, mejorarse y pueden aportar una serie de ventajas que agilizan el trabajo que haría una persona. Sin embargo, los dispositivos tecnológicos no pueden aprender. Y ahí es donde nosotros les ganamos la partida.

La Pirámide del Conocimiento

Como apuntábamos, que los equipos humanos de las compañías adquieran nuevos conocimientos es algo que repercute de forma positiva en la empresa. Por tanto, es evidente que los responsables de las compañías deberán invertir esfuerzos en potenciar esta transición cultural.

Para gestionar el conocimiento de una organización podemos fijarnos en la Pirámide del conocimiento, también denominada Pirámide DICS o Jerarquía del conocimiento. La propuesta nace del Dr. Russell Ackoff, quien se definía a sí mismo como “solucionador de problemas”.

Con esta representación encontramos un resumen de la forma en cómo se produce la transmisión del conocimiento. Primero se realiza la captura de datos, luego se procesa la información para extraer, más adelante, el conocimiento. Por último, éste se organiza en forma de sabiduría.

Estos son los cuatro niveles de estructuración del conocimiento, y por encima de ellos encontramos la comprensión. Ésta es la que se encarga de soportar la transición de un nivel a otro, siendo así un elemento que aporta consistencia al conjunto.

Un caso práctico de adquisición de conocimiento

Nada mejor que un ejemplo práctico para entender la teoría sobre la gestión de conocimiento en organizaciones a través de los individuos que las conforman. Planteémonos la siguiente pregunta: “¿Qué quiere realmente alguien que tiene una duda en su cabeza sobre normativa de seguridad y salud?”.

Lo que tenemos claro es lo que no quiere: invertir tiempo en buscar información en la confusa y difusa normativa, leérsela de arriba abajo e interpretar lo que el legislador quiso decir. Podemos deducir, por tanto, que lo que esa persona quiere es una respuesta clara y ágil. ¿Cómo lograrlo?

Gracias a los dispositivos tecnológicos y al desarrollo de aplicaciones informáticas aplicadas en seguridad y salud laboral. De esta forma, el trabajador puede realizar una búsqueda en el momento que quiera y obtener respuestas al momento, esté donde esté. La gestión del conocimiento a un golpe de click. Dichas herramientas pueden ser genéricas o adaptadas a la realidad de cada organización, lo que resulta más efectivo. Nunca antes se había tenido la posibilidad de gestionar el conocimiento de una forma tan sencilla.

18/04/2019

¿Cómo generar cultura de la seguridad? Liderando el cambio

Cuando llevamos un tiempo realizando una actividad, la inercia y la confianza se asientan en nosotros y nos hacen relajarnos. Esto nos hace estar menos reactivos y atentos a lo que pueda ocurrir a nuestro alrededor. En el ámbito de la salud y seguridad laboral esta dinámica debe atajarse en cuanto sea posible. ¿Cómo? Generando una cultura de la seguridad a través de un cambio.

Y es que muchas compañías padecen el mismo síndrome: el de la estabilidad. En un momento determinado se implementaron las medidas de seguridad, se adaptaron las instalaciones para que fuesen menos peligrosas y se proporcionó la formación necesaria a los empleados. ¿Y luego? Las cosas se dejaron igual y, con el paso del tiempo, la percepción de riesgo de accidentes ha ido disminuyendo.

Por eso es necesario insistir en crear una cultura de seguridad, aunque no siempre es fácil. A continuación, examinamos los puntos clave de un escenario común para muchas más compañías de las que pensamos.

Razones para incentivar el cambio

Resulta evidente que mejorar las cuestiones de salud y seguridad en el trabajo es razón suficiente para incentivar un cambio. Sin embargo, hay otras razones que debemos tener en consideración. Por una parte, tenemos que tener en cuenta que si no se fomentan acciones y dinámicas los empleados dejan de tener referentes. Esto se traduce en que acaben por copiar lo que ven y muchas veces esas acciones puede que no sean las correctas.

El trabajador tiene unas necesidades que cubrir y los mandos superiores deben asegurarse que resuelven esos vacíos. Por ello es indispensable conocer la realidad de cada puesto y a qué riesgos se enfrenta cada trabajador a diario. Pero hay más.

Y es que el estatismo empresarial puede provocar que los empleados abandonen su puesto de trabajo por desmotivación y aburrimiento. Y esto es consecuencia de la falta de liderazgo de los superiores. En cifras, un 41% de los trabajadores llega a abandonar su puesto por esta razón, según un artículo publicado por Forbes.

¿Cómo modificar la percepción de riesgos y seguridad?

Como decíamos, muchos trabajadores acaban bajando la guardia en cuestiones de seguridad porque tienen la percepción de que a su alrededor todo funciona bien. Para que esto no ocurra, hay que saber liderar un cambio y fomentar la participación del personal para que no solo atienda a lo que hay que explicarle, sino para que se involucre en ello.

Hay que tener en cuenta que no es lo mismo enseñar o formar a niños que a adultos. A la hora de explicar conceptos de seguridad debemos tener esto siempre en mente y adaptar los métodos al tipo de trabajadores. Una de las estrategias de aprendizaje más efectivas es la que se basa en la experiencia (un 70% de nuestro conocimiento se aprende a partir de la experiencia, con proyectos reales).

Liderar un cambio

Ante situaciones como las descritas se ve clara la necesidad de liderar un proceso de cambio de cultura de la seguridad en la organización en la que estemos involucrados. La formación a través a través de la observación del empleado y basada en la experiencia es un recurso efectivo en cualquier caso. Si quieres saber más al respecto, haz click en el siguiente link.

11/04/2019

Lean Safety: empoderar a los equipos para que tomen decisiones autónomas

El término “empoderamiento” se oye cada vez más en medios de comunicación y en estrategias empresarias. ¿A qué nos referimos, en este último caso? Empoderar a los equipos consiste en darles autonomía para que tomen sus decisiones en base a los objetivos que se hayan marcado. Está demostrado que apostar por este sistema de trabajo tiene múltiples beneficios que desgranaremos a continuación.

Para hablar del empoderamiento de los trabajadores podemos realizar un símil con el ejército prusiano. Su organización militar desde finales del siglo XIX hasta principios del XX fue pionera en el frente por apostar por la táctica misión-tipo. Hablamos de una alineación basada en la misión (estrategia) en lugar de en la orden (táctica), una idea propuesta por Helmut von Moltke.

Los mandos intermedios recibían la información detallada de los objetivos y del tiempo y medios con los que contaban para lograrlos. A partir de ahí, cada uno era libre para decidir cómo aplicar los recursos sobre el campo de batalla. No precisaban de confirmaciones por parte de los mandos superiores, con lo que se ganaba mucho tiempo que les suponía una ventaja en la lucha.

Militar prusiano Helmut von Moltke

Empoderamiento de equipos

Trasladando la metodología del ejército prusiano a las organizaciones actuales, se ha comprobado que los beneficios son cuantiosos. Empoderar a los trabajadores en la toma de decisiones les proporciona agilidad, adaptabilidad, capacidad de resolver problemas, concienciación y compromiso. Es decir, que el empoderamiento es un multiplicador de esfuerzo.

Otra de las consecuencias a tener en cuenta es que otorgar autonomía a los equipos y mandos intermedios supone un destructor de desperdicio. ¿A qué nos referimos con eso? Que se aumenta la eficacia del trabajo, la efectividad y la velocidad de reacción del personal.

No debemos olvidar que cuando una decisión tiene que pasar por diversos departamentos para que den su aprobación, se está perdiendo tiempo y esfuerzos que repercutirán en el resultado final. Cuantos más filtros tenga que pasar, más desperdicio exponencial. Si empoderamos a nuestros equipos, esto no ocurrirá.

Claves para el éxito

Para empoderar de forma correcta a los equipos y lograr que su autonomía sea efectiva hay que tener una serie de consideraciones previas por parte de todos los agentes implicados. A continuación citamos las claves para el éxito de una estrategia de este tipo:

-Una decisión y compromiso firme por parte de la dirección.
-Ofrecer información concreta y precisa a los equipos. Deben saber a la perfección cuáles son los objetivos, medios necesarios y límites de tiempo, de la acción o acciones sobre las que les damos el poder de decisión.
-Comprensión total por parte de la persona a la que se empodera. Debe entender tanto las razones como la intención del objetivo que se marca. Así interpreta la realidad acorde a ese objetivo y puede tomar la decisión adecuada.
-Una formación y capacitación suficiente para tomar la decisión con garantías de éxito.
-Asunción por parte de la dirección de la posibilidad de que se cometan errores. Para empoderar no se puede dejar lugar al factor miedo. Si un trabajador teme reprimendas por equivocarse, acabará por no atreverse a ejercer su autonomía, y la estrategia de empoderamiento no será un éxito.

20/06/2017

Gallup Q12: ¿Cómo medir el compromiso de los trabajadores?

Uno de los grandes retos de los recursos humanos radica en llegar a conseguir que el compromiso de los empleados sea el pilar de la retención del talento en las organizaciones.

Es posible que tengamos colaboradores con excelentes competencias, pero puede que no hayamos sabido motivar, comprometer y sacar lo mejor de ellos mismos.

¿Sabemos cómo medir el compromiso?, ¿existen herramientas para ello?

Se han desarrollado varias metodologías de medición al respecto, aunque la encuesta más extendida es la Q12, creada a finales de los 90 por la consultora Gallup.

Gallup empezó a crear un sistema de feedback para que los empresarios, directivos y altos cargos pudieran identificar los elementos que unían al trabajador con la organización. Después de cientos de focus groups y miles de entrevistas con empleados de organizaciones muy distintas, Gallup creó el Q12, un formulario con 12 preguntas que identifican el nivel de compromiso de los trabajadores.

Los resultados de este cuestionario, además, muestran una fuerte correlación entre compromiso y rendimiento.

Las 12 preguntas del cuestionario son las siguientes:

1. ¿Sabes lo que se espera de ti en el trabajo?

Cuando las funciones y los objetivos están bien definidos, el trabajador rinde a un mejor nivel, puesto que sabe que se espera de él y hasta donde tiene que llegar.

2. ¿Dispones de los materiales y equipos que necesitas para hacer bien tu trabajo?

Los materiales, equipos, herramientas necesarias para el desarrollo de la actividad diaria son casi tan o más importantes que las habilidades individuales, puesto que sin los medios necesarios el trabajador no puede llegar a las metas propuestas.

3. En el trabajo, ¿tienes oportunidad de hacerlo mejor cada día?

Sin motivación y metas a alcanzar no crecemos, por lo que es importante asignar a cada trabajador un proyecto para el cual tenga mayor talento, se sienta más cómodo y pueda crecer día a día.

4. En los últimos 7 días, ¿te has sentido reconocido o premiado por haber hecho un buen trabajo?

Hay que reconocer y valorar el trabajo realizado, especialmente cuando éste es óptimo, ello potenciará que el trabajador siga trabajando a gran nivel y desempeñando un buen trabajo.

5. ¿Tu supervisor o cualquier otra persona en el trabajo se preocupa por ti como persona?

Las personas son sin más el motor de la organización. Si nos preocupamos por sus preocupaciones, hacemos que se sientan bien.

6. ¿Hay alguien en el trabajo que te anime a crecer como profesional?

Hay que orientar al trabajador para que sea mejor profesional día a día, apoyándolo y dándole las oportunidades necesarias para que pueda desarrollar sus habilidades y talentos.

7. ¿Te parece que tus opiniones cuentan?

Si tomamos en consideración las opiniones del personal, le haremos formar parte de ese proyecto, lo sentirá como propio, tendrá mayor implicación y seguramente las decisiones tomadas serán mejores.

8. ¿Los objetivos de tu organización hacen que tu trabajo sea importante?

Hay que informar a los trabajadores sobre cuales son los objetivos de la compañía, sobre cómo influye el trabajo realizado por cada uno para que se pueda valorar la labor global y que todos se sientan participes de la misma.

9. ¿Tus compañeros de trabajo se comprometen a hacer un trabajo de calidad?

Todo el equipo debe trabajar con un objetivo común, respetándose unos a otros, ayudándose para lograr el fin común de gestionar un trabajo de buena calidad.

10. ¿Tienes un buen amigo en el trabajo?

Si tienes un buen amigo en el trabajo puedes compartir los problemas que puedan surgir, las dudas, inquietudes y ello hace que tales problemas, dudas e inquietudes se relativicen. De hecho, los estudios demuestran que las personas confían más en las recomendaciones de individuos que son considerados amigos, conocidos o con un perfil similar al de uno.

11. En los últimos 6 meses, ¿alguien de tu trabajo ha hablado contigo sobre tu progreso?

Si orientamos al trabajador y le comunicamos su progreso, sus logros incluso sus carencias o sus puntos a mejorar, le estaremos guiando y le ayudaremos a mejorar.

12. En el último año, ¿has tenido oportunidades en el trabajo de aprender y crecer como profesional?

Si el trabajador puede mejorar día a día, disponer de formación continua, adquirir nuevas habilidades, potenciar las existentes, será un beneficio para él y también para la propia organización.

Este formulario puede ser útil para obtener información de la situación particular en la que nos encontramos en nuestra empresa. Podemos aplicarlo de mandos a trabajadores, entre compañeros, e incluso orientarlo de trabajador a responsable de grupo, ya que si el trabajador rinde a un gran nivel la organización funciona pero si la organización funciona, el trabajador se siente tranquilo y feliz.

Se ha demostrado que los empleados felices están el doble de tiempo centrados en su trabajo, tienen un 65 % más de energía, esperan permanecer en su puesto de trabajo 4 veces más tiempo y están también 4 veces más satisfechos con su vida, que los empleados que no son felices.

Trabajadores no comprometidos o cuya trayectoria por la empresa es irrelevante, no aportarán valor añadido a la organización.

20/06/2017

Evaluación y desarrollo del talento

Para anticiparnos y adaptarnos a las demandas y estrategias de nuestros clientes externos y internos es importante que nos planteemos un plan de evaluación y desarrollo del talento con visión estratégica.

La primera de nuestras herramientas para crear el mapa del talento y el plan de desarrollo es realizar una evaluación del potencial en profundidad, nuestra misión es ver que competencias necesitaremos a medio plazo para las posiciones estratégicas y ver que perfiles de ALTO POTENCIAL pueden ser evaluados en las competencias asignadas para las posiciones de futuro. Por tanto no evaluaremos las competencias de la posición actual si no las que corresponden a la posición de futuro con el objetivo de evidenciar conductas y trazar el plan de desarrollo adecuado a los niveles que ha surgido.

Pero vayamos paso a paso…

 

La evolución

Nuestra herramienta más objetiva es el development center, ejecutado por profesionales externos y con el apoyo de RRHH, debemos trazar un proyecto en el que convivan herramientas clásicas con otras innovadoras y sorprendentes , que nos evalúen todo el abanico de competencias y habilidades que nos planteamos necesitaremos para el futuro de cada posición. Algunos de estos elementos a medir podrían ser:

  • La inteligencia emocional
  • El estilo de liderazgo (factor importantísimo, cuantas promociones son un fracaso por no haber evaluado y visto la falta total de evidencias que nos acerquen a un liderazgo adecuado)
  • Las habilidades digitales… etc.

Pero si queremos evaluar saliendo de la “clásico”, como lo podremos hacer,

  • Miremos de utilizar la Realidad Virtual para poner a los evaluados en situaciones vivenciales, que nos permita ver a estos en interacciones sociales o en feedbacks de resultados , vayamos por tanto, más allá del clásico rolplay y profundicemos aún más en la observación de conductas .
  • Diseñemos entornos gamificados que nos permitan mediante el juego, y los marcos disruptivos ver el perfil del trabajador. Tenemos muchas posibilidades de sondear valores y de ver competencias como la tenacidad, espíritu ganador, la competitividad, el compañerismo etc…

Estas herramientas y estrategias nos permitirán ver rasgos de personalidad que ninguna otra herramienta nos proporciona, conseguir llevar a nuestro trabajadores a un estado de flow nos dará indicadores únicos de comportamiento. Por tanto seamos disruptivos, seamos innovadores y atrevámonos a llegar al fondo para después crear planes de desarrollo potentes que pasen por toda la complejidad de las posiciones que buscamos.

 

El plan de desarrollo

Bajo los parámetros del modelo de aprendizaje 10/20/70 podemos crear el plan de desarrollo individualizado o por grupos. Podemos crear plataformas y comunidades de Talento y conocimiento, crear una marca e identidad propia e incentivar las políticas que fomenten el desarrollo.

Con la base de este modelo y trazando un recorrido a medio/ largo plazo, este proceso nos debería permitir crear itinerarios motivantes que nos proporcionen trabajadores expectantes, implicados y con un bajo índice de rotación. De forma que nuestra estrategia de gestión del talento tendrá unos interesantes indicadores de éxito  persona – puesto.

 

 

30/05/2017

Presentación de Smart talent en el TalentDay 2017 de Equipos & Talento

En la edición de TalentDay 2017 celebrada el 24 de mayo en el Auditorio del Museo Reina Sofía de Madrid, PrevenControl ha presentado su nueva marca Smart talent que ofrece soluciones disruptivas para el desarrollo de las personas.

La presentación se llevó a cabo durante la ponencia presentada por Gustavo A. Rosal, director I+D+i de PrevenControl, dentro de la sección 7 minuts talk: Aprendiendo y desarrollándose en entornos VUCA (Volatility, Uncertanty, Complexity & Ambiguity) en la que también han participado los responsables de RRHH de empresas como CEPSA y FUJITSU.

 

 

Presentación Prezi en TalentDay 2017

 

Los servicios ofrecidos bajo la marca Smart talent trabajan en las siguientes líneas:

  • Planes de bienestar psicoemocional: conseguir la salud organizacional a través del bienestar de los trabajadores que forman parte de ella. El trabajo en la identificación de las emociones experimentadas facilitan el entendimiento en la toma de decisiones y la gestión del cambio dentro de la organización. Es el estrés uno de los factores claves en estos planes, para su medición a través de técnicas convencionales y nuevas tecnologías que permiten su posterior intervención para la mejora. 
  • Experiential learning: el aprendizaje a través de la propia experiencia es una de las más potentes vías para la identificación y asimilación de conocimiento, permitiendo la construcción de hipótesis propias gracias a la interacción con los distintos elementos que componen ese aprendizaje. Gracias al experiential learning los errores se transforman en oportunidades, permitiendo así la reflexión y el empowerment. 
  • Endomarketing: como instrumento para motivar y satisfacer a nuestro internal customer. El endomarketing es una herramienta que retiene el talento en las organizaciones permitiendo la práctica de la excelencia organizativa, consiguiendo la baja rotación, el descenso del absentismo y la mejora de la productividad gracias a la motivación y haciendo de nuestros trabajadores personas comprometidas y proactivas. 
  • Transformación digital y factor humano: la transformación digital no es sinónimo de digitalizar y conlleva de forma obligatoria la transformación de la cultura organizativa y de las personas que lo forman. Implantación de Planes de transformación digital centrado en el usuario con el objetivo de optimizar los recursos y los resultados de dicha implantación. 
  • Neurociencias y selección de personal: Puesta a disposición de equipos tecnológicos que nos aportan objetividad en la identificación de las competencias que se buscan en un candidato. Además estas nuevas tecnologías permiten una definición más completa de los perfiles competenciales, para el posterior proceso de selección del candidato más óptimo, permitiendo recrear procesos reales de trabajo.

HCR Time Programms: Conseguir mediante la construcción de un marco disruptivo que tus procesos de desarrollo o cambio cultural se trabajen y extiendan en el tiempo, para impactar de forma continua y hacer de la cultura corporativa, o de los procesos de desarrollo competencial, un factor perdurable. Impactar sobre los colaboradores para retener el talento o gestionar el cambio mediante impactos disruptivos que nos ayudan a mantener estables en el tiempo los procesos que implican desarrollo y cultural corporativa.

 

 

La edición de este año del TalentDay ha contado con la participación de 55 ponentes y más de 600 participantes bajo la organización de la revista RRHH Equipo&Talento.

La jornada está dirigida a directores de Recursos Humanos, que se dan cita para debatir y reflexionar sobre las principales tendencias en la gestión de talento. PrevenControl es uno de los patrocinadores principales del evento.

 

 

Para más información de los servicios Smart talent puede solicitar más información en www.smarttalent.es.

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